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ASW NR. 011 VOM 14.11.1997 SEITE 122

ForschungTransfer

Fallstudie zur Markenführung Sechs Jahre »Intel inside«

Im Jahre 1991 erblickte das Zeichen »Intel inside« das Licht der Welt.
Was damals noch niemand ahnte: »Intel inside« sollte eine der erfolgreichsten Marketingstrategien der Computerbranche werden.
Grund genug für Peter Erdmeier und Marco Schmäh die Funktionsweise und Erfolge der Kampagne des Mikroprozessor-Herstellers Intel unter die Lupe zu nehmen.

Zu Beginn der 90er Jahre beherrschte Intel den Markt mit Prozessoren, die das Unternehmen in technischer Tradition als Intel »386« und »486« bezeichnete.
Intel, lange Zeit Monopolist bei PC-Prozessoren, wurde unruhig, als mit den Unternehmen Advances Micro Devices (AMD) und Cyrix zwei neue Konkurrenten in seinen Markt eindrangen.
Mit sogenannten »Clones« (Prozessor-Nachbauten, zum Original kompatibel, aber preiswerter) versuchten beide Unternehmen, am profitablen Prozessorgeschäft teilzuhaben.
Die Bedingungen für den Marktzugang waren günstig: Kaum ein PC-Anwender interessierte sich für den Hersteller des Prozessors in seinem PC.
Deshalb spielte für die Kaufentscheidung der Preis des Prozessors bzw. des PCs die wichtigste Rolle.

Intel, noch in Trauer um das verlorene Monopol, fiel zunächst nichts Besseres ein, als seine Konkurrenten mit einer Reihe juristischer Auseinandersetzungen zu bekämpfen.
Der geringe Erfolg dieser Bemühungen machte Intel klar, daß es neue Waffen für den Konkurrenzkampf benötigte.
Es mußte gelingen, dem PC-Käufer die Bedeutung der Komponente Mikroprozessor für die Leistungsfähigkeit und Qualität eines PCs zu verdeutlichen und damit sich von den Clone-Herstellern abzugrenzen.
Darauf aufbauend galt es, Intel als Hersteller der leistungsfähigsten Prozessoren in das Bewußtsein der Käufer zu rücken.
Um die gewünschten Präferenzen der Anwender für Intel-Prozessoren zu schaffen, entdeckte Intel das mehrstufige Marketing.
Adressat der Marketingbemühungen Intels sollten nicht die PC-Hersteller als direkte Abnehmer sein, sondern nun vor allem die PC-Nutzer als indirekte Kunden Intels.

Wie »Intel inside« funktioniert Das Grundkonzept der »Intel inside«-Strategie besteht aus zwei Elementen: Intels eigener Markenwerbung (»Brand Awareness Advertisings«) und der Kooperationswerbung mit den PC-Herstellern (»Co-op Advertisings«).

Intels eigene Markenwerbung entspricht im Grunde konventioneller Werbung.
Hierbei steht erstens der Versuch im Mittelpunkt, den Mikroprozessor als ausschlaggebende Komponente für die Leistungsfähigkeit eines PCs darzustellen.
Auf diese Weise will Intel der Indifferenz der PC-Käufer in bezug auf die Komponente Mikroprozessor entgegenwirken und den Prozessor (»The Computer inside«) zu einem kaufentscheidenden Faktor beim Erwerb eines PCs machen.
Das Ziel war zweitens, auf der Marktstufe der PC-Anwender Präferenzen für Produkte der Firma Intel aufzubauen, um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren und so einen Nachfragesog durch die PC-Käufer zu initiieren, der die PC-Hersteller zu vermehrten Käufen von Intel-Prozessoren bewegen sollte.

Dieser »Pull-Through«-Effekt mittels Ingredient Branding kann allerdings nur dann wirksam werden, wenn sich der in den PC eingebaute Mikroprozessor auch als Markierungsobjekt eignet.

Mehrstufiges Marketing setzt voraus, daß das Produkt vom PC-Käufer klar zu identifizieren und zu unterscheiden ist.
Intel gelingt dieses durch das omnipräsente »Intel inside«-Zeichen.
Dieses Zeichen wird regelmäßig mit dem Markennamen eines Intel-Mikroprozessors kombiniert (z.B.
Pentium).
Geschickterweise ist Intel bei der Namensgebung seiner Prozessoren von rechtlich nicht schützbaren Zahlen (z.B. »i486«) abgewichen.
Damit entspricht Intels Herangehensweise insgesamt dem bei Markenartikeln seit langem praktizierten »Pull-Konzept«.

Die Mehrstufigkeit von Intels Marketing zeigt sich darin, daß die Adressaten der Kampagne sowohl die Hersteller als auch die Nutzer von PCs sind.
Die meisten Mikroprozessoren werden nämlich von den PC-Herstellern gekauft, den sog.
Original Equipment Manufacturers (OEMs).
Mächtige OEMs wie IBM und Compaq waren gewohnt, den Prozessor-Hersteller zwar als marktführenden, jedoch in seinen Produkten früher oder später substituierbaren Zulieferer zu betrachten.
Für die absatzpolitischen Strategien Intels stellten die PC-Hersteller daher die Schlüsselstufe dar.
Der durch Intels Markenwerbung hervorgerufene Nachfragesog durfte nicht durch konterkarierende Maßnahmen der PC-Hersteller behindert werden.
Für den Erfolg der mehrstufigen Marketingstrategie Intels mußte das Unternehmen die PC-Hersteller deshalb strategiekonform in seine Aktivitäten einbinden.
Die PC-Hersteller beteiligen sich in Form einer Kooperationswerbung (Co-Branding) an Intels Kommunikationspolitik, indem sie das »Intel inside«-Zeichen beispielsweise in ihren Anzeigen, Fernsehspots usw. verwenden.

Die Kooperationswerbung Intels begann zeitgleich mit Intels eigener Markenwerbung.
Im Frühjahr 1991 veröffentlichte IBM die erste Anzeige, in der neben dem beworbenen PC auch das »Intel inside«-Zeichen abgebildet war.
Die PC-Hersteller setzen das »Intel inside«-Zeichen in Folge nicht nur in allen Werbeträgern ein, sondern es wird auch auf den Verpackungskartons der PCs abgedruckt sowie in Form von Aufklebern auf den Computern selbst aufgebracht.
Intel betreibt die (höchst kostspielige) Kooperationswerbung mit den PC-Herstellern aus folgenden Gründen: Mittels eines Image-Transfers durch Co-Branding profitiert Intel von den Namen renommierter PC-Hersteller wie Compaq und IBM in Form einer Aufwertung des eigenen Images.

Durch die Kooperationswerbung kann die Präsenz des »Intel inside«-Zeichens in Print- und elektronischen Medien stark intensiviert werden, woraus eine Zunahme der Markenbekanntheit resultiert.

Die Co-op Advertisings gewährleisten, daß der durch die Brand Awareness Advertisings bei den PC-Käufern entfachte Nachfragesog nach Intels Produkten zu den PC-Herstellern gelenkt wird, die tatsächlich Mikroprozessoren Intels verwenden.

Die PC-Hersteller haben materielle Interessen, am »Intel inside«-Programm teilzunehmen.
Als Lizenznehmer erhalten sie »Intel inside-Dollars«.
Wenn die PC-Hersteller das »Intel inside«-Zeichen in ihre kommunikations- und markenpolitischen Maßnahmen einbinden, erhalten sie im Gegenzug Werbekostenzuschüsse aus Intels Market Development Fund (MDF).
Die absolute Höhe der Werbekostenzuschüsse macht Intel von den Faktoren Abnahmemenge, Prozessortyp und Werbeträger abhängig (s. dazu den Kasten auf S. ).

Die Ermittlung der Werbekostenzuschüsse im Rahmen des »Intel inside«-Programms erfolgt nicht nach einem festen Schema, sondern wird flexibel von Intel festgelegt und kann jederzeit geändert werden.
Wenn Intel dem »Intel inside«-Zeichen zum Beispiel zu einer verstärkten Präsenz im Fernsehen verhelfen will, so wird der OEM für die Wahl dieses Werbe-Mediums mit relativ mehr »Intel inside-Dollars« belohnt.

Die Werbekostenzuschüsse können damit grundsätzlich als ein zweckgebundener, multifaktorieller Rabatt auf die gekauften Mikroprozessoren betrachtet werden.
Dieser Zusammenhang führt nach Schätzungen dazu, daß OEMs durch die Zuschüsse bis zu 40 oder gar 50 Prozent ihrer Werbekosten von Intel bezahlt bekommen.
Auf diese Weise können PC-Hersteller einen Großteil ihres Kommunikationsbudgets durch »Intel inside-Dollars« abdecken oder aber ihre Werbeaktivitäten stark ausweiten.

Diese kontrahierungs- und vertragspolitische Konstruktion des »Intel inside«-Programms ist für Intel zwar kostspielig, hat jedoch für den Mikroprozessor-Hersteller eine Vielzahl von Vorteilen: Durch das Junktim von Rabatt und Werbekostenzuschuß kann die Präsenz des »Intel inside«-Zeichens mittels Co-Branding im Markt um ein vielfaches erhöht werden, wodurch sich die Markenbekanntheit Intels verbessert.

Mit der Erhöhung der Werbekostenzuschüsse und des »Intel inside«-Budgets kann Intel auf veränderte Wettbewerbsbedingungen reagieren und versuchen, die OEMs von einem Wechsel zur Konkurrenz abzuhalten.

Weil das System einen Anreiz für die OEMs beinhaltet, jene Prozessoren verstärkt anzubieten, die einen hohen Werbekostenzuschuß erbringen, kann Intel die Marktdurchdringung neuer Prozessor-Generationen und -Typen fördern.

Indem Intel für verschiedene Medien jeweils unterschiedliche Rabattsätze gewährt, kann das Unternehmen auf die Wahl der Werbemedien der OEMs einwirken und so die Positionierung seiner Prozessoren im Markt besser beeinflussen.

Der Erfolg von »Intel inside« Das beeindruckende wirtschaftliche Wachstum Intels in den vergangenen Jahren ist eng verknüpft mit dieser Kampagne: So ist der Marktanteil Intels bei Mikroprozessoren von 64 Prozent in 1991 auf rund 80 Prozent in 1996 gestiegen.
Das bedeutet ein Wachstum von rund 16 Prozentpunkten seit dem Start der »Intel inside«-Kampagne im Frühjahr 1991.
In der gleichen Zeit stieg der Umsatz von 4,79 Mrd.
US-$ auf 20,8 Mrd.
US-$ (s.
Grafik 1).
Das ist mehr als eine Vervierfachung des Umsatzes innerhalb von sechs Jahren.
Rund 5,2 Mrd.
US-$ konnte Intel in 1996 als Gewinn verbuchen.

Der Erfolg der Strategie des Mikroprozessor-Herstellers wird erhöht, je besser es Intel gelingt, das »Intel inside«-Zeichen in den Augen seiner Endkunden präsent zu halten.
Intel hat laut seiner Werbeagentur Dahlin Smith White seit 1991 mehr als 1 600 OEMs für das »Intel inside«-Programm lizenziert.
Durch die Co-Branding-Anzeigen mit PC-Herstellern wurden nach Schätzung von Dahlin Smith White weltweit mehr als 150 000 Seiten an Werbung mit dem »Intel inside«-Zeichen in Printmedien geschaltet.
Allein bis 1996 hat das »Intel inside«-Programm weit mehr als zwei Mrd.
US-Dollar an Kooperationswerbung generiert.

Ein Indikator dafür, inwieweit es Intel schafft, eine hohe Markenbekanntheit seiner Prozessoren mittels der Brand Awareness- und Co-op Advertisings zu erzielen, zeigt sich in der Erkennungsrate für das »Intel inside«-Zeichen.
Sie hat laut Dahlin Smith White 90 Prozent unter geschäftlichen Nutzern und 70 Prozent bei privaten Nutzern erreicht.

Als Indikator für das Ausmaß der Nachfrager-Präferenzen kann zudem der Wert einer Marke gesehen werden.
In ihm spiegelt sich das Image beziehungsweise die Reputation wider, die ein Unternehmen im Markt genießt.
Intel repräsentiert infolge der »Intel inside«-Kampagne nach Berechnungen der Financial World, die jährlich eine Markenwert-Rangliste herausgibt, eine der weltweit wertvollsten Marken: Financial World hat den Markenwert Intels im Jahre 1993 auf 17,8 Mrd.
US-Dollar beziffert.
Damit stand Intel im zweiten Jahr von »Intel inside« nach Coca-Cola und Marlboro an dritter Stelle der wertvollsten Marken der Welt!
Im Jahre 1995 ein Jahr nach dem Debakel um den Rechenfehler des Pentium-Prozessors nahm Intel mit 9,7 Mrd.
US-Dollar den elften Platz ein und konnte in 1996 mit 10,5 Mrd.
US-Dollar den zehnten Platz erreichen.
Es kann als bemerkenswerter Erfolg betrachtet werden, daß es Intel als Anbieter im Business-to-Business-Geschäft geschafft hat, hinsichtlich seines Markenwertes zu den wertvollsten Konsumgüter-Marken der Welt aufzuschließen.

Widerspenstige PC-Hersteller Der Siegeszug der »Intel inside«-Kampagne lief jedoch nicht jederzeit ohne Probleme.
Für eine bestimmte Gruppe von OEMs führt die Teilnahme am »Intel inside«-Programm zu negativen Konsequenzen, weshalb diese dem Mikroprozessor-Hersteller Widerstände entgegensetzen.

Die großen PC-Hersteller wie Compaq und IBM streben danach, sich über die Qualität ihres Leistungsangebotes von anderen PC-Herstellern zu differenzieren, um auf diese Weise einen höheren Preis für ihre Produkte zu erzielen.
Mit dieser strategischen Ausrichtung steht die Teilnahme am »Intel inside«-Programm in Konflikt.
Das »Intel inside«-Zeichen verwischt die Möglichkeiten der Differenzierung für die großen PC-Hersteller, weil der PC-Käufer nun annimmt, daß alle PCs mit einem »Intel inside« von gleicher Qualität seien.
Diese »Big Independents« transferieren nicht nur einen Teil ihres Markenimages auf das »Intel inside«-Zeichen, sondern verhelfen damit auch weniger renommierten PC-Herstellern, die ebenso das Zeichen verwenden, zu einem Image-Gewinn.
Die Folge ist ein Verlust an Differenzierungsmöglichkeiten.
Bugdahl kommt zu der noch pointierteren Einschätzung, daß der Erfolg der »Intel inside«-Kampagne gar »auf dem Rücken der PC-Hersteller errungen [wurde].
Intel war Trittbrettfahrer, ein Rufausbeuter bekannter Marken«.

Aus diesem Grunde wird deutlich, warum IBM und Compaq scharfe Kritik am »Intel inside«-Programm äußerten.
Eckhard Pfeiffer, President und CEO von Compaq, beschuldigte Intel sogar unfairer Geschäftspraktiken.
Seine Klage: Wenn die PC-Käufer Intels Empfehlungen folgen würden und tatsächlich nur auf das »Intel inside«-Zeichen achten, dann würde der Name Compaq seine Image-Vorteile verlieren.
Im September 1994 hat Compaq deshalb seine Teilnahme am »Intel inside«-Programm aufgekündigt.
Symptomatisch war Compaqs Jahresbericht 1994, der treffenderweise unter folgendem Motto stand: »When it says Compaq on the outside, you don t need to worry about what s on the inside.«
Der Ausstieg des Weltmarktführers unter den Computerherstellern aus dem »Intel inside«-Programm war allerdings nur befristet.
Compaq ist im Januar 1996 wieder dem »Intel inside«-Programm beigetreten.

Wie die Marktwiderstände überwunden werden Es kann davon ausgegangen werden, daß ohne die Einbeziehung des Renommees der großen PC-Hersteller die mehrstufige Marketingstrategie Intels niemals so erfolgreich funktioniert hätte.
Es stellt sich daher die Frage, warum sich diese PC-Hersteller, die Intels Marktmacht ohnehin kritisch gegenüberstehen, angesichts der negativen Effekte von »Intel inside« auf ihre Markenpolitik überhaupt in Intels mehrstufige Marketingstrategie einbinden lassen.

Diese Frage führt zu den einstufigen Strategien, mit denen Intel die Funktionsfähigkeit der »Intel inside«-Strategie unterstützt.
Im folgenden sollen drei OEM-bezogene Strategietypen Intels unterschieden werden, die Intel helfen, die Marktwiderstände der OEMs gegen seine Marketingstrategie und seine Mikroprozessoren zu überwinden (vgl.
Grafik 2): Paralyse der OEMs durch vertikale Integration: Intel hat in den vergangenen Jahren verstärkt eine Strategie der vertikalen Integration verfolgt.
Während Intel sich früher primär über Mikroprozessoren definiert hat (»We are chips«), bezeichnet sich das Unternehmen infolge des vertikalen Integrationsprozesses nunmehr als »preeminent building block supplier to the new computing industry worldwide«.
Weil Intel die technischen Spezifikationen seiner Prozessoren am frühesten und am besten kennt, kann das Unternehmen eher als die Konkurrenz passende Motherboards (und Chipsätze) für neue Prozessoren ausliefern.
Dadurch erreicht Intel, daß OEMs, die die neueste Technologie schnell anbieten wollen, gezwungen sind, bei Intel einzukaufen.
Intel ist somit in der Lage, seine durch vertikale Integration gewachsene Angebotsmacht zu nutzen, um hinsichtlich des Zugriffs eines OEMs auf neue technische Spezifikationen und Produkte Sanktionen anzudrohen.
Die Folge ist gleichsam eine Paralyse der OEMs, die behutsam abwägen werden, ob ein Konflikt mit dem preeminent building block supplier to the new computing industry wegen »Intel inside« ihren Geschäftsinteressen dient.

Disziplinierung der OEMs durch Kooperation: Durch Kooperationen wirkt Intel auf die Marktstufe der PC-Hersteller ein und versucht ihr Verhalten im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen.
Auch Marktwiderstände können auf diesem Wege wirksam bekämpft werden.
Von den Kooperationen, die Intel aufgebaut hat, soll eine stellvertretend näher beleuchtet werden.
Intels ärgster Kritiker in bezug auf seine Marktmacht im allgemeinen und der »Intel inside«-Kampagne im speziellen, der PC-Hersteller Compaq, war nämlich nach seinem Austritt aus dem »Intel inside«-Programm Ende 1994 bereits Anfang 1996 wieder in das Programm eingetreten.
Zeitgleich wurde der Abschluß eines auf zehn Jahre befristeten Austauschabkommens über Patentschutzrechte zwischen Compaq und Intel vereinbart.
Compaq erhält damit Einsicht in die technologischen Neuentwicklungen Intels, was dem Unternehmen gegenüber der Konkurrenz einen Vorteil in bezug auf die schnelle Adaption dieser Technologien für seine Systeme ermöglicht.
Die zeitgleiche Verkündigung des Wiedereintritts Compaqs in das Programm und der Austausch der Patentschutzrechte legt die Vermutung nahe, daß hierbei ein Junktim zwischen dem Wiedereintritt Compaqs in das »Intel inside«-Programm und dem Austausch der Rechte bestanden hat.
Der abtrünnige OEM Compaq wurde offenbar durch den verlockenden Austausch von Patentschutzrechten in das »Intel inside«-Programm reintegriert.
Offenbar gilt: Die Existenz von Kooperationen selbst, die Aussicht auf Entstehung einer solchen sowie die Gefahr der Beendigung einer kooperativen Beziehung zum Marktführer Intel haben also für PC-Hersteller einen Disziplinierungseffekt, der diese von Widerständen gegen das »Intel inside«-Programm abhält.

Loyalitätserhalt bei OEMs durch Marktentwicklung: Intel betreibt nicht nur eine konsequente Innovationspolitik, die für einen wachsenden Bedarf nach hoher Mikroprozessor-Leistung sorgt, sondern ist auch bemüht, die Entstehung neuer Anwendungen für diese Technologien zu fördern.
Dieses im folgenden als Marktentwicklungsstrategie bezeichnete Vorgehen stimuliert die Nachfrage auf der Ebene der PC-Anwender und verhilft sowohl Intel als auch den PC-Herstellern zu einem steigenden Absatz ihrer Produkte.
Grundlage dieser Strategie der Markterschließung und -entwicklung ist die Fähigkeit Intels, durch seine technologische und ökonomische Macht neue Standards durchzusetzen.
Dieses Vorgehen geht über die Einführung neuer Mikroprozessorengenerationen oder -typen hinaus, denn sie betrifft darüber hinaus prozessornahe Technologien wie den Advanced Technology Extended-Standard (ATX) für Motherboards, den Universal Serial Bus (USB) oder die Indeo Video-Technologie.
Diese Beispiele zeigen, daß Intel durch seine Marktmacht und seine Technologie-Kompetenz als ein Schrittmacher der Computerindustrie agiert.
Die Nachfrage, die Intel auf diese Weise auslöst, kommt immer auch den PC-Herstellern zugute, denn zu jedem neuen Intel-Mikroprozessor gehört in der Regel ein neuer PC.
Um frühzeitig in neue Intel-Technologien Einblick zu erhalten oder schnell mit diesen am Markt sein zu können, empfiehlt es sich daher für einen OEM, dem Prozessor-Hersteller Loyalität zu signalisieren.
Aufgrund dieser Überlegungen kann angenommen werden, daß sich PC-Hersteller, die von Intels Marktentwicklungsstrategie maximal profitieren wollen, sich nicht wegen dessen mehrstufigen Marketing das ja ebenfalls zu einer Stimulierung der Nachfrage führt mit dem Prozessor-Hersteller überwerfen werden.

Mit »Intel inside« in die Schlacht Mit »Intel inside« hat der Mikroprozessor-Hersteller den wahrscheinlich bedeutsamsten strategischen Wandel seiner Geschichte vollzogen.
Aus dem substituierbaren Techniker ist ein mächtiger Markenartikler geworden.

Aufgrund geschickt entwickelter Markenpräferenzen ist das Unternehmen auch für die Herausforderungen des künftigen Wettbewerbs gewappnet: Die Konkurrenten AMD und Cyrix haben nun endlich mit ihren Prozessor-Neuentwicklungen (z.B.
K6) technologisch zu Intel aufgeschlossen.
Diese Prozessoren werden sich trotz der »Intel inside«-Kampagne ihren Marktanteil über einen geringeren Preis zweifellos erobern können.
Eine Gefahr für Intel?
Auf kurze Frist sicher nicht, denn sollte der Marktanteil der Wettbewerber ein bestimmtes Maß überschreiten, so verfügt Intel angesichts seiner Machtposition und seiner finanziellen Ressourcen zweifellos über die Mittel, sich einem Preiskampf bei Mikroprozessoren erfolgreich zu stellen.
Die Existenz von vergleichsweise kleinen Wettbewerbern dürfte sogar im Sinne Intels sein.
Der Ruf, monopolistisch einen Markt zu beherrschen, kann nämlich nicht nur reputationsschädigend beim Endkunden wirken, sondern mächtige Gegner mobilisieren, von weiteren feindseligen PC-Hersteller-Allianzen bis hin zu Kartellbehörden.

Literatur zum Thema: Baumgarth, Carsten/Freter, Hermann/Schmidt, Robert: Ingredient Branding, Siegen 1996.

Bugdahl, Volker: Ingedient Branding eine Markenstrategie für mehrere Nutznießer, in: Der Markenartikel, Nr. 3/1996, S. 110 113.

Burge, Frank J.: ... about Intel inside, in: Electronic Design, Nr. 07/1994, S. 82.

Erdmeier, Peter: Intel inside Ökonomische Analyse einer mehrstufigen Marketingstrategie.
Diplomarbeit am FB Wirtschaftswissenschaften der Freien Universität Berlin, Berlin 1996.

Malone, Michael S.: Der Mikroprozessor Eine ungewöhnliche Biographie, Berlin 1996.

Norris, Donald G.: Intel inside: Branding a component in a business market, in: Journal of Consumer Marketing, Nr. 3/1992, S. 19 31.

Rudolph, Michael: Mehrstufiges Marketing für Einsatzstoffe, Frankfurt a.M. 1989.

Fotos der »Intel inside«-Kampagne bietet die Web-Site der Werbeagentur Dahlin Smith White: www.dsw.com.

»Intel inside«-Kampagne Faktoren, von denen die Werbekostenzuschüsse abhängen Menge an Mikroprozessoren: Wichtigster Faktor für die Höhe der Werbekostenzuschüsse ist die Menge der Mikroprozessoren, die der PC-Hersteller von Intel kauft.
Je mehr Prozessoren geordert werden, desto höher sind die Werbekostenzuschüsse.

Generation/Typ der Mikroprozessoren: Die Generation (z.B.
Pentium) bzw. der Typ (z.B.
Pentium 200) der Prozessoren, die der OEM im Rahmen seiner PC-Werbung offeriert, haben Einfluß auf die Höhe der Werbekostenzuschüsse.
Tendenziell erhalten neuere Intel-Prozessoren mehr »Intel inside-Dollars«.

Art des OEM-Werbeträgers: Die Art des Mediums (Anzeigen, Radio, Fernsehen etc.), das der OEM für die Co-op Advertisings nutzt, hat ebenfalls Einfluß auf die Höhe der Werbekostenzuschüsse.

Autoren: Marco Schmäh ist Doktorand am Institut für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre von Professor Dr.
Michael Kleinaltenkamp an der Freien Universität Berlin.

Peter Erdmeier ist Diplomand am Institut von Prof.
Kleinaltenkamp.


Descriptoren:Werbung
Markenpolitik

Land:Welt (Internationales) C0 W C00WOR
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Länderfacette:Handel und Industrie
Unternehmensführung
Medien und Kommunikation

Datum:14.11.1997 00:00:00



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