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ASW NR. 010 VOM 11.10.1996 SEITE 048

PraxisTrends + Visionen

Wissensmanagement Zukunftsforschung im Unternehmen

Produktplanung erfordert zukunftsorientiertes Wissensmanagement.
Dafür erweist sich so Eckard Minx der Einkauf von Trends und Prognosen als unzureichend.
Der Leiter Forschungsgruppe »Gesellschaft und Technik« der Daimler-Benz AG erläutert die im Unternehmen realisierten Konzepte Umfeldbeobachtung und Zukunftslabor.

»Es ist uns bewußt, daß das Konzept der Strategie in einer Glaubwürdigkeitskrise steckt.
In vielen Unternehmen hat der Begriff Strategie an sich einen schlechten Beigeschmack bekommen.«

(G.
Hamel / C.K.
Prahalad, 1995) »Zweifel und Lust an der Zukunft kennzeichnen unsere gegenwärtige Situation.«

( H.
M.
Enzensberger) Die Zukunft ist unser aller Herausforderung.
Die Art und Weise, wie Unternehmer mit Zukunft umgehen, wird das Schicksal der Unternehmen wesentlich beeinflussen.
Aber ist Zukunft in Unternehmen wirklich ein Thema?

Uns allen sind die vielen Prognosen bekannt, die sich als so falsch erwiesen, daß Prognostik oft mit Magie und Scharlatanerie in einem Atemzug genannt wird. »
Das Tourneetheater der sogenannten Trendforscher« (H.
Rust) ergänzt mittlerweile die Szenerie um bunte und skurrile Varianten.
Aber gerade diese Entwicklung oder Mode? sagt wohl mehr über die Befindlichkeit der Auftraggeber und Empfänger als über die Produzenten von Trends und Prognosen: Jedes Theater lebt von seinem Publikum.

Viele unserer Entscheidungen, und gerade jene mit langem Zeithorizont und weitreichenden Konsequenzen, müssen in einem turbulenten Umfeld ganz bewußt und mit Blick auf die Handlungsfolgen getroffen werden.
Die gewachsene Reichweite von Entscheidungen und die gewachsene Einsicht in diese Reichweite lassen zudem den Ruf nach einer umfassenden Welt- und Problemsicht laut werden.
Die Notwendigkeit, sich gezielt mit Zukunft zu beschäftigen, hat hierin einen ihrer zentralen Gründe.

Nachhaltiger Erfolg von Unternehmen hängt, neben vielen anderen Faktoren, mehr und mehr von der Fähigkeit ab, zukünftige Entwicklungen zu antizipieren und die gewonnenen strategischen Erkenntnisse in entsprechende Handlungen umzusetzen.
Dies klingt zunächst banal; kaum jemand wird widersprechen.
Doch wie kommen dann die immer massiver vorgetragenen Einschätzungen zustande, gerade in Deutschland sei man dabei, die entscheidenden Entwicklungen (Informations- und Kommunikationsmärkte, Transporttechnologien, biotechnische Basiskompetenzen, Solarzellen usw.) zu verschlafen oder habe es bereits getan?
Abgesehen von der Frage, inwiefern solche Urteile im Einzelfall tatsächlich zutreffen, bleibt der Eindruck einer unzureichenden Zukunftsorientierung ganzer Wirtschafts- und Wissenschaftszweige bestehen.
Natürlich kann auch hier eingewendet werden, daß man hinterher immer klüger ist.
Allzuoft ist dieser Einwand jedoch nur nachträgliche Entschuldigung für unterlassenes Nachdenken zu einem früheren Zeitpunkt.

Wir wissen wohl, daß »alles fließt«, aber Kenntnisse über das »Wohin« sind gleichermaßen begrenzt wie nachgefragt.
In die Zukunft führen viele Wege.
Welchen wir davon beschreiten, hängt neben sogenannten Sachzwängen entscheidend von unserer Weltsicht und den angestrebten Zielen ab.
Insofern entsteht Zukunft aus der »Qualität unserer heutigen Gedanken, Empfindungen und Handlungen« (J.
Hormann).
Auf der Agenda stehen damit die folgenden Fragen: 1.
Wenn Zukunft schon nicht gewußt werden kann, wie ist es möglich, Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen, um sie für Entscheidungen zu nutzen (Umfeldbeobachtung)?

2.
Wenn wir Vorstellungen von der Zukunft zur Orientierung in der Gegenwart benötigen, wie gelangen wir zu Bildern der Zukunft, die den Chancenraum beschreiben, ohne Risiken auszublenden (Zukunftslabor, Szenariotechnik)?

Umfeldbeobachtung Wandel ist die große Konstante allerorten.
Und die Überzeugung wächst, daß die Turbulenzen um uns herum nicht einem Hurrikan gleich über das Land ziehen, der bald vorbei ist, sondern daß die Veränderungen weiter andauern und sich eher noch beschleunigen werden.
Heute und in Zukunft muß in unbekannten Gewässern navigiert werden.
Was dies eigentlich bedeutet, welche Anforderungen dabei an Menschen und Prozesse gestellt werden, ist uns allen noch bei weitem nicht klar.
Eines allerdings ist schon heute deutlich: Propheten siehe oben haben wieder Konjunktur.
Sie liefern futurologische Dienstleistungen am laufenden Meter und die »in s« und »out s« der Megatrendforscher füllen die Journale.
Aber Moden sind schnellebige, vergängliche Gewächse, zumal die Erkenntnisse der selbsternannten Weisen zumeist weder neu noch originell sind.
Und die Erfahrung beweist, daß mit Patentrezepten immer seltener erfolgreich zu operieren ist.
Die Entwicklungsprozesse halten sich nun einmal nicht an die Weissagungen der großen Vereinfacher.

Was aber wird benötigt?
Allemal sind Hinweise gesucht, die in dem verworrenen Umbau der Welt, der Märkte und Strukturen Übersicht ermöglichen.
Gefragt sind Anhaltspunkte, die einigen Erschütterungen widerstehen, die etwas mehr Stabilität im immerwährenden Wandel aufweisen und die über das Faktenwissen hinaus auch Orientierungswissen Wissen darüber, warum etwas der Fall ist zur Verfügung stellen.

Wie gelangt man zu solchem Wissen?
Unterschiedliche Formen des Wissensmanagements sind denkbar.
Die Effizienz eines derartigen Wissensmanagements ist an organisationale Voraussetzungen gebunden.
Über eine realisierte Form soll nachfolgend berichtet werden.

Die Forschung »Gesellschaft und Technik« der Daimler-Benz AG in Berlin und Palo Alto (Kalifornien) betreibt Zukunftsforschung über die Wechselwirkungen zwischen dem Unternehmen seinen Produkten wie auch internen Prozessen und dem relevanten gesellschaftlichen Umfeld.
Grundhypothese dieser Forschungen ist, daß Unternehmen als Teil des Umfeldsystems angesehen werden müssen (systemische Sichtweise).
Sie sind damit einerseits abhängig von gesellschaftlichen Entwicklungen, andererseits sind sie Mitgestalter.
Unternehmen und ihr Umfeld stellen gerade nicht unterschiedliche Sphären dar, aus denen heraus kommuniziert wird.
Im Rahmen dieser systemischen Sichtweise werden jährlich Umfeldanalysen zu einer Reihe von Themenfeldern durchgeführt, u.a. zu politisch-ökonomischen Rahmenbedingungen, Arbeitswelt, Stadt und Raum, Verkehr, Energiewirtschaft.
Diese Analysen werden in sogenannten Delta-Reports für Planungs- und Produktentstehungsprozesse aufbereitet.
Im Vordergrund steht dabei die Bereitstellung von Grundlagenwissen über Entwicklungen im gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens.
Zwei Ziele werden damit erreicht: Einerseits läßt sich ein gemeinsam getragener Bewertungshintergrund für frühzeitige Anpassungsstrategien schaffen, andererseits wird das Spektrum möglicher Zukünfte verdeutlicht.

Die Beschleunigung der Umfelddynamik wie auch die »Macht der Stereotypen über unsere Wahrnehmung« erfordern mittlerweile ein ausgefeiltes Instrumentarium der Analyse von Umfeldentwicklungen.
Methoden der Früherkennung und internationale Expertennetzwerke sind notwendig, wenn Kenntnisse über Umfeldtrends wesentliche Informationen für strategisches Handeln liefern sollen.
Umfeldanalysen unterscheiden sich auch deutlich von modischer Trendforschung.
Gegenstand letzterer ist die Beschreibung scheinbar relevanter gesellschaftlicher Szenen, erschöpft sich dabei aber weitgehend im »Styling schöner Verbal-Karosserien« (D.
Ebert) und verweilt bei der Deskription des Alltäglichen.
Zukunft ist hier eindeutig nicht das Thema.

Demgegenüber ist Umfeldanalytik für uns insbesondere darauf gerichtet, Chancen und Risiken möglicher Produkt- und Prozeßinnovationen zu beurteilen.
Es handelt sich folglich um ein Orientierungssystem, das Perspektiven, Hindernisse und Gestaltungsareale in der Topographie der Möglichkeiten aufzeigen soll.
Damit ist ein in erkenntnistheoretischer wie inhaltlicher Hinsicht komplizierter Prozeß verbunden, an dessen Ende nicht ein neuer singulärer Zukunftszustand beschrieben, sondern ein Raum sinnhafter Optionen entwickelt wird.
Die umfeldbezogene Zukunftsforschung zielt nicht darauf, anzugeben, wie Realitäten aussehen sollten, sondern wie sie werden könnten.

Wer an dieser Stelle nun nicht vor der Komplexität und Dynamik resignieren möchte und nach einem Lösungsweg sucht, der begibt sich auf spannendes Terrain.
Es existiert durchaus eine ganze Reihe von Beispielen, bei denen zukünftige Ereignisse als hypothetische Möglichkeit gedanklich vorweggenommen wurden.

Eine der großen Ölgesellschaften war auf die Ölkrise von 1972/73 gut vorbereitet: Die Entscheidungsträger des Konzerns hatten bereits Jahre vorher eine solche krisenhafte Zuspitzung für möglich gehalten und eine Eventualstrategie für diesen spezifischen Fall entwickelt.
So waren sie in der Lage, relativ schnell und erfolgreich zu agieren, als sich die Situation ähnlich dem vorweggedachten Szenario entwickelte.
Das Unternehmen konnte sich an seine auf Vorrat durchdachte Zukunft erinnern.

Zukunftslabor Was also kann man tun, um derartige Ereignisse gedanklich im vorhinein zu erfassen?
Wie können solche Eventualitäten abgebildet werden, und wie gelangt man zu einer besseren Orientierung über zukünftige Handlungsmöglichkeiten?

Die Erfahrungen in diesem Kontext sind sehr ambivalent.
Schon die Wahrnehmung relevanter Zukunftsfelder ist individuell verschieden.
Auch stehen sich in großen, auf Technik gründenden Organisationen häufig Denkstile der Technik- und der Sozialwissenschaften gegenüber.
Zudem lassen sich jeweils relevante Aussagen schlecht quantifizieren.
Und Norbert Elias hat darauf hingewiesen, daß wir immer mehr verleitet werden, unsere Probleme so zuzuschneidern, daß sie zu den vorhandenen Methoden bzw. unserem Denken passen, anstatt Methoden zu entwickeln bzw. zu verwenden, die sich tatsächlich zur Lösung der relevanten Probleme eignen.

Unsere Antwort auf diese Herausforderung heißt Zukunftslabor.
Was ist darunter zu verstehen?
Für einen begrenzten Zeitraum arbeiten hier Fachleute aus denjenigen Bereichen zusammen, die bei der Konzipierung neuer Produkte involviert sind: Forschung, Vor- und Serienentwicklung, Produktion, Vertrieb und Marketing; Finanzfachleute und Juristen ergänzen das Team, falls nötig.
Im Rahmen eines strukturierten Kommunikationsprozesses werden die unterschiedlichen Interessenlagen, vor allem aber die unterschiedlichen Sichtweisen und Zukunftserwartungen der Beteiligten offengelegt und verdichtet.
Das Resultat sind gemeinsam getragene, alternative Zukunftsbilder sogenannte Szenarien.

Das klingt relativ einfach, ist in Wahrheit aber eine komplizierte Aufgabe.
Nicht zuletzt deswegen, weil der Drang, Lösungen zu produzieren, nicht selten dazu führt, daß das eigentliche Problem aus dem Blick gerät.

Aber es kommen noch andere Gründe hinzu: Zu heterogen sind die Vorstellungen der Beteiligten über mögliche zukünftige Entwicklungen, zu vielfältig die Fragen und Vermutungen, zu komplex die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Phänomenen und Trends, zu festgefügt manche Vorurteile und die sich oft dahinter verbergenden Interessen, als daß dies »im Vorbeigehen« geklärt werden könnte.
Erforderlich ist vielmehr eine sorgfältig geplante Abfolge von Workshops, Expertenbefragungen, wissenschaftlichen Recherchen und nicht zuletzt der Transfer der Ergebnisse in die betroffenen Bereiche.
Bei dieser Art von Zukunftsforschung steht die praktische Umsetzung, nicht so sehr der große visionäre Wurf im Vordergrund.

Voraussetzung hierfür ist zum einen solides Fachwissen oder Forschung zu den relevanten Themenfeldern: z.B. gesellschaftlicher Wertewandel, Aktivitätenmuster, Lebensstile und Mobilitätsstrukturen, regionale Entwicklungen, Ökosysteme.
Die erste Bedingung für die Arbeit in Zukunftslabors ist also thematische Kompetenz (Umfeldwissen), und dies in einer Mischung von internen und themenabhängig externen Wissensträgern.
Die zweite Bedingung lautet methodische Kompetenz.
Prozesse strukturierter Kommunikation auf der Basis von Elementen der Szenariotechnik haben sich als recht tragfähig erwiesen.
Dabei kann nicht oft genug betont werden, daß ein unreflektiertes Überstülpen eines noch so bewährten Vorgehensschemas auf jede Themenstellung unsinnig oder gar gefährlich ist.
Jedes Projekt ist als »Unikat« zu betrachten, und die methodische Flexibilität muß so groß sein, daß die jeweils gewählte Vorgehensweise den spezifischen Anforderungen der Aufgabenstellung gerecht wird.
Aus diesem Grunde ist ein gerüttelt Maß an Erfahrung mit der Szenariotechnik unerläßlich.
Dies gilt auch für die Kompetenz eines verantwortungsbewußten Umganges mit den Chancen und Risiken von Kommunikationsprozessen mit einem Wort: Prozeßkompetenz.

Szenarien als in sich konsistente Bilder sind nicht mit traditioneller Prognostik zu verwechseln.
Sie gleichen eher Bühnenbildern, vor deren Hintergrund die Akteure das Stück »Zukunft« inszenieren.
Charakteristisch ist zum einen, daß man sie für Fragen entwickelt, die durch hohe Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet sind und eine langfristige Orientierung erfordern.
Zum zweiten lassen sich aus ihnen begründete Hypothesen über Entwicklungsmöglichkeiten ableiten, wobei auch an sich unvorhersehbare Ereignisse oder Trendbrüche in die Analyse einbezogen werden können.
Schließlich suchen sie nicht die Zukunft definitiv vorauszusagen, sondern spezifizieren mehrere mögliche Zukünfte, die jede für sich durchaus plausibel aus der Gegenwart herzuleiten sind.
Sie bilden also gleichsam einen Vorrat an Optionen und reflektieren einerseits die Nichtbestimmbarkeit der Zukunft, vermitteln aber andererseits, daß sie gestaltbar ist.

Erfahrungen und Perspektiven Szenarien zur Zukunftssicherung eines Unternehmens einzusetzen bedeutet, auf Langfristperspektiven angelegte Projekte in relevante Kontexte einzubetten und einen den Überlegungen angemessenen Horizont aufzuspannen.
Es liegt nahe, die konkreten Schritte, z.
B. bei der Entstehung eines neuen Produktkonzeptes, aber auch bei Fragen organisationaler Entwicklung oder im Innovationsmanagement, mit Szenario-Methoden zu begleiten.
Die Herausforderung für die Forschung liegt dabei in der Entwicklung und Erprobung neuer Denkwerkzeuge und ihrer anwendungsgerechten Kombination mit vorhandenen Verfahren.
Drei Erfahrungsbereiche lassen sich unterscheiden: Instrumentelle Erfahrungen: Beim Szenarioansatz handelt es sich um ein offenes System, in das der Benutzer jederzeit eingreifen und Veränderungen vornehmen kann.
Die Instrumente sind einfach zu bedienen.
Einzelne Werkzeuge sind selektiv anwendbar.

Methodische Erfahrungen: Der Systemansatz ist integrativ.
Anders als in anderen Verfahren werden die hinter den Bewertungen, Zuständen und Wirkungsbeziehungen stehenden Prämissen und Weltbilder transparent.
In einem solchen Prozeß gelingt die Darstellung und das Sichtbarmachen komplexer Sachverhalte.
Zukunftsforschung just in time wird damit zum kontinuierlichen Bestandteil bei der Produktentstehung.

Inhaltliche Erfahrungen: Die entwickelten Modelle helfen, Problemfelder zu identifizieren, und sind mithin als Entscheidungshilfe in Organisationen sinnvoll; als Controlling-Instrumente machen sie in entsprechenden Bereichen auch Veränderungspotentiale deutlich.
Und: Es ist möglich, weitere Diagnoseinstrumente zu schaffen.

Damit aber ist die Frage nach dem Handeln gestellt.
Was sollte auf Grundlage der von den Szenarien gelieferten Denkanstöße getan werden?
Zu oft wird übersehen, daß die Beantwortung dieser Frage sich nicht unmittelbar aus den Szenarien selbst ergibt.
Denn zu wissen, was in Zukunft sein kann, bedeutet nicht, gleichzeitig zu wissen, was getan werden muß.
Hierzu bedarf es eines wesentlichen Zwischenschrittes: Vor dem Handeln muß Klarheit über das Wollen hergestellt werden.
Mit anderen Worten: Empfehlungen für das Handeln lassen sich vor dem Hintergrund von Szenarien nur formulieren, wenn auch die Ziele des Handelns transparent gemacht werden.
Oder in den Worten eines Märchens: »Würdest Du mir bitte sagen, wie ich von hier aus am besten weitergehe?«, fragte Alice. »
Das hängt sehr davon ab, wo du hin willst«, antwortete die Katze (Alice im Wunderland).

Fazit Innovationen sind der Motor ökonomischer Zukunftsfähigkeit.
Aber: Stell Dir vor, Du hast ein tolles Produkt, und keiner kauft es.
Nicht selten passiert es, daß am Ende einer kostspieligen Entwicklung das neue Produkt am Markt vorbeiproduziert wurde. »
Das passende Produkt zur rechten Zeit« lautet die Maxime einer vorausschauenden Produktplanung.
Aber: Abweichungen, insbesondere unerwartete Verzögerungen oder Marktveränderungen sind eher die Regel denn die Ausnahme.
Die Konsequenz: Umfeldveränderungen verlangen nach Innenweltveränderungen der mentalen Modelle in den Köpfen der Entscheider (Kappler) oder nach systematischer Umfeldbeobachtung.

Allerdings reicht es für ein zukunftsorientiertes Wissensmanagement nicht, Trends oder Prognosen einzukaufen.
Wer sich auf Trends verläßt, übersieht leicht die Bedeutung von Diskontinuitäten (Trendbrüchen) für die eigenen Entwicklungsoptionen.
Ebenso blendet das Setzen auf Trends die Frage nach der Zukunft, die wir wollen, aus.
Der Verzicht auf die Gestaltungs- und Handlungskomponente amputiert jedoch die strategische Entscheidungsfindung von Unternehmen um deren wesentlichen Teil.

Zukunftslabors bzw.
Szenarioprozesse sind eher geeignet, sich den Fragestellungen einer komplexen wie auch komplizierten Zukunft zuzuwenden.
Sie können Kristallisationspunkt für ein »Denken auf Vorrat« sein, indem sie die Nichtdeterminierbarkeit der Zukunft reflektieren.
Das zwingt zwar zur Bescheidenheit, macht aber immer wieder deutlich, daß die Zukunft ein Kind der Gegenwart im Sinne von Gestaltbarkeit ist.
Zukunft sollte insofern als eine komplexe Struktur von Herausforderungen verstanden werden, auf die wir uns am besten vorbereiten, indem wir sie aktiv mitgestalten; und uns immer wieder vergegenwärtigen, daß Zukunft keine Fortsetzung der Vergangenheit ist.

Prof.
Dr.
Eckard Minx ist seit 1970 bei der Daimler-Benz AG (Forschungsgruppe Berlin).
Seit 1992 leitet er die Konzernforschung »Gesellschaft und Technik« in Berlin und Palo Alto /Kalifornien.
Minx ist Lehrbeauftragter (Soziologie der Technik) an der FU-Berlin und der FHTW-Berlin.


Descriptoren:Forschungsgebiet-Zukunft
Innovation
Produktpolitik

Land:Bundesrepublik Deutschland C4GER C4EUGE
Bundesrepublik Deutschland C4GER C4EUGE

Länderfacette:Forschung und Technologie
Unternehmensführung

Datum:11.10.1996 00:00:00



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