Realitätssinn statt Trendgläubigkeit

23.02.2011.  Visionen und Ideen sind gut. Gerade in der Wirtschaft kommt es aber auf die Umsetzung an. Besonders Großunternehmen brauchen noch zu lange oder erreichen ihre anvisierten Ziele nicht. Schnelligkeit und Effizienz hängen entscheidend von der nachhaltigen Durchsetzungskraft ab. Die Basis für Entscheidungen müssen Fakten liefern. Träumen kann man vom Urlaub.

Marktwirtschaftliche Unternehmen, gerade börsennotierte, sind relativ kurzlebige Gebilde. Ihr Untergang ist eher Regel als Ausnahme. Die Gefahr des „großen Fehlers“ geht unter anderem vom Größenwahnsinn aus, der von Großmannssucht herrührt. Insbesondere in guten Zeiten ist die Gefahr der Euphorie groß, sich zu verspekulieren, wie es beispielsweise bei Oppenheim und Porsche passiert ist. Als Voith 100 Jahre alt wurde, hat das kluge Management den Blick nach vorn’ gerichtet und gefragt, was 200 Jahre alte Unternehmen richtig und falsch gemacht haben. Erkenntnis eins: Sie machen heute alle etwas anderes als ursprünglich – ob Haniel oder Wendel. Erkenntnis zwei: Sie haben den großen Fehler vermieden, der Unternehmen wie Hypo Real Estate, Gerling oder der Metallgesellschaft das Ende oder die Abhängigkeit bereitete.

Wenn die lernfähige, flexible und offene Organisation das zukunftsfähige Unternehmen ausmacht, dann sind insbesondere überbordende Hierarchien und Organisationsstrukturen zu hinterfragen. Die deutsche Wirtschaft ist hier zumindest nicht zu akribisch im internationalen Vergleich. In Japan, Frankreich oder Spanien sind die Strukturen in Unternehmen rigider. Auch in den USA funktioniert die Führung zentralistischer, allerdings sind Unternehmertum und Venture Capital dort stärker ausgeprägt. Bei uns indes haben sich Unternehmen erfreulich entwickelt. Konzerne wie Siemens, BASF oder die Autohersteller sind für die Zukunft gut aufgestellt.

Allerdings müssen einige Unternehmen noch besser lernen, ihre Märkte zu verteidigen und trotzdem Kundenverluste zu akzeptieren. Das kann man am Beispiel der Deutschen Telekom erklären. Vor der Liberalisierung lag ihr Marktanteil bei einhundert Prozent. Danach hat die Telekom natürlich Kunden und Marktanteile verloren. Sicherlich wäre der proaktive Umgang damit in der Strategie und der Kommunikation besser gewesen.

Man hätte das Unvermeintliche offensiv ansprechen sollen. Wer vorher ankündigt „Wir planen, im nächsten Jahr eine Millionen Kunden zu verlieren“, der kann es als Erfolg verkaufen, wenn dann „nur“ 750 000 Kunden dem Unternehmen den Rücken zugewendet haben. Volkswagen war in China einer der ersten Autobauer und hat dann Marktanteile verloren, was jeder für normal hält. Meine Forderung lautet in solchen Fällen: Stellen Sie ein Kundenverlust-Programm auf!

Märkte nicht kampflos aufgeben sollten Unternehmen dann, wenn es keine Alternativen oder Zukunftsmärkte gibt, auf die es ausweichen kann. Dann sind Marktanteile mit Zähnen und Klauen zu verteidigen. Die deutsche Motorradindustrie hat Ende der 1950er-Jahre beispielsweise viel zu schnell aufgegeben. Gleiches gilt für unsere Kamerahersteller, die bis Mitte der 1960er-Jahre den Weltmarkt dominierten. Bei Uhren hat nur Swatch durchgehalten, als Asiaten mit Billigprodukten auf den Markt drängten. Dass sich dies lohnt, belegen Zahlen und Fakten: Weltweit werden pro Jahr 1,3 Milliarden Uhren verkauft, davon nur 25 Millionen Stück aus der Schweiz, was einem Absatzanteil von unter zwei Prozent entspricht. Wertmäßig schöpfen die Schweizer aber gut 75 Prozent des Weltmarkts ab. Eine Schweizer Uhr kostet im Schnitt nicht unter 1 600 Dollar, der Durchschnittspreis normaler Uhren liegt unter zehn Dollar.

Weder im Positiven wie Negativen ist mangelnde Bodennähe und euphorische Trendgläubigkeit ein guter Ratgeber. Mich wundert, wie wenig Ahnung selbst Intellektuelle von Wirtschaftsfragen haben. Der Durchschnittsbevölkerung fehlt einfach Grundwissen zur Wirtschaftsrealität. Ähnliches gilt heute für viele Politiker. Helmut Kohl wusste noch eine halbwegs zutreffende Antwort auf die Frage, wie viel ein Sack Kartoffeln kostet. Ein realitätsfernes Denken beobachte ich manchmal sogar auf höchster Managementebene, wenn etwa haarsträubende Rabattaktionen schön gerechnet werden.

Gerade dem naiven Glauben an mögliche Zukunftsentwicklungen muss man ein eigenes Unterkapitel widmen. Weil Flops insbesondere auf einen euphorischen Trendglauben zurückgehen. Heute mutet es geradezu komisch an, dass ein Unternehmen wie die BASF mit dem Hitparade-Moderator Dieter Thomas Heck Mitte der 70er-Jahre ins Musikgeschäft eingestiegen ist. Volkswagen investierte in den Computerhersteller Triumph-Adler und hat dabei unterschätzt, dass andere schon zu gut in diesem Markt vertreten waren. Unternehmen sollten sich bei neuen Geschäften stets fragen: Können wir das – und zwar besser als die anderen? Ein attraktiver Markt alleine genügt nicht.

Prof. Dr. Dr. h.c. Hermann Simon ist Chairman der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners und international gefragter Redner und Autor. In seinem neuen Buch beschreibt er „Die Wirtschaftstrends der Zukunft“.

Weitere Informationen unter:
www.hermannsimon.com

23. Februar 2011

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Kommentare (1)

  • 23.02. 13:41Spam melden
    [1] Klaas Kramer

    Ich würde den Titel präziser mit "…blinde Trendgläubigkeit" konkretisieren, denn Glaube an bestimmte zukünftige Entwicklungen ist Kern unternehmerischen Handelns, gerade wenn es keine s.g. "belastbaren Zahlen" zum Beweis gibt.
    Bei Trend- und Zukunftsforschern sowie Marken- und Marketingberatern ist mittlerweile ein hohes strategisches Bewusstsein und auch Fachkompetenz vorhanden.
    Organisationen verfügen nur noch zu selten über eine Struktur, die dieses tiefe Erfahrungswissen auch verarbeiten kann. Und dann kommt es zu solchen Fehlentscheidungen wie beschrieben.

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