Mehr Zeit am Kunden. Das klingt trivial. Man muss es nur tun

15.03.2006.  Die meisten Unternehmen beschäftigen ganze Bataillone von Vertrieblern, Kundenbetreuern, Key Accountern oder Call Center-Verkäufern, um die Kunden zum Kauf ihrer Produkte zu bewegen. Doch wie steht es um die Effektivität dieser Bataillone, deren Bereitstellung eine gigantische Kostenlawine nach sich zieht?

Einer der Schlüsselfaktoren des Markterfolges ist die Zeit, die die Mitarbeiter am Kunden, das heißt im direkten Kontakt mit ihm, verbringen. Das gilt nicht nur für die Vertriebs- und andere Kundenkontaktfunktionen, sondern "Zeit am Kunden" ist Herausforderung und Chance für alle. Unserer Erfahrung zu Folge wird fast immer zu wenig Zeit am Kunden verbracht. Hier schlummern enorme Verbesserungspotenziale nicht nur für den Verkauf, sondern auch für Produktentwicklung, Prozessorganisation und die Neuausrichtung von Unternehmen.

Eine besonders hartnäckige Missionarin für mehr Zeit am Kunden ist Christine Licci. Während ihrer Zeit als Chefin der Citibank Deutschland hat sie bei ihren Mitarbeitern die Zeit am Kunden um 60 Prozent gesteigert. Die positiven Wirkungen einer derartigen Reallokation der knappen Ressource Zeit sind vielfältig. Es wird nicht nur mehr vom Gleichen verkauft, sondern auch das Cross Selling wird massiv gesteigert. Mehr Zeit am Kunden wird nicht nur für das Produkt eingesetzt, das der Kunde bisher kauft, sondern nahezu zwangsläufig kommt die Sprache auf weitere Produkte oder Services, die das Unternehmen anbietet. Mehr Zeit am Kunden heißt mehr Cross-Selling. Die Bedeutung eines weiteren Effektes lässt sich schwerlich überschätzen: Die in den direkten Kundenkontakt investierte Zeit erzeugt Bindung. Man könnte etwas überspitzt sagen, dass dauerhafte, belastbare Kundenbindung sogar nur durch Investition in Zeit am Kunden geschaffen wird.

Selbst Verkäufer verwenden heute nur einen geringen Bruchteil ihrer Zeit auf den direkten Kundenkontakt. Wenn die Kunden sehr weit auseinanderliegen und lange Reisezeiten anfallen, können es weniger als 10 Prozent sein. Kaum ein Vertriebler schafft mehr als ein Drittel. „The Salesman ist the one who sells“, gilt eben nur gelegentlich. Natürlich wird man nie 100 Prozent erreichen. Reise-, Vor- und Nachbereitungszeiten sind unvermeidlich. Dennoch ist fast immer Luft, oder genauer gesagt, zuviel Bürokratie drin. Die Erhöhung der Zeit am Kunden erfordert Bürokratieabbau, Verzicht auf überflüssige Formulare und Berichte, bessere Besuchsplanung. Um das zu erreichen, muss den Kundenkontaktverantwortlichen Arbeit abgenommen werden. Die meisten Unternehmen haben heute zu viele Leute an Bord. Prüfen Sie doch einmal, ob diese Leute die Vertriebler von Bürokratie entlasten und so deren Zeit am Kunden spürbar erhöhen können. Es ist bekannt, dass bisherige Innendienstler nur selten erfolgreiche Verkäufer werden, für die Entlastung der Verkäufer von Bürokratie sind sie jedoch brauchbar. Eine andere Möglichkeit zur Steigerung der Zeit beim Kunden besteht in dem Einsatz externer Dienstleister: Verschiedene Call-Center bieten an, die Terminkoordination für Außendienstler zu übernehmen und damit die Zeit beim Kunden um 30-40 Prozent zu erhöhen. Wenn es gelingt, die effektive Zeit am Kunden von 15 auf 20 Prozent, also um ein Drittel, zu erhöhen, so schlägt das mit Sicherheit positiv auf die Bestellungen durch. Mich wundert, dass nicht mehr Firmen diese Chance nutzen.

Doch Zeit am Kunden betrifft keineswegs nur die Vertriebler. Bei den Hidden Champions habe ich festgestellt, dass prozentual etwa fünfmal so viele Mitarbeiter regelmäßigen Kundenkontakt haben wie in Großunternehmen. Das ist Kundennähe! Was können große Firmen tun? Hier sind zwei Beispiele mit Vorbildcharakter. Kurt Döhmel, Chef der Deutschen Shell, fährt jedes Quartal eine Schicht mit einem Fahrer. Döhmel zu den daraus gewonnenen Erkenntnissen: „Mir kann niemand etwas vormachen, was an der Kundenfront los ist, denn ich erlebe die Kunden an den Tankstellen oder bei der Heizölanlieferung persönlich. Ich weiß, was beim Kunden läuft.“ Telekom-Chef Kai-Uwe Ricke hat 2005 verkündet, dass alle Führungskräfte der Deutschen Telekom fünf Tage pro Jahr an die Kundenfront müssen, in Call Center, in T-Points, zum Service. Um dieses Programm wirksam durchzusetzen, wird es an den Bonus gekoppelt. Genial! Wenn die Telekom dieses Programm tatsächlich durchzieht, wird es den Konzern verändern. Nicht zuletzt wird ein solches Signal von oben eine starke Wirkung nach innen erzeugen.

Das alles ist einfach, trivial und nicht mehr als gesunder Menschenverstand. Man muss es nur tun. Warum machen Sie nicht die Optimierung der Zeit am Kunden zu einer Ihrer nächsten Initiativen?

Dr. Hermann Simon ist Geschäftsführer und Chairman der Strategieberatung "Simon - Kucher und Partners - Strategy und Marketing Consultants", Bonn. Die Gesellschaft arbeitet mit Niederlassungen in München, Frankfurt, Boston, Paris, Mailand, Zürich, Tokyo, London und Warschau.

eingestellt am 15. März 2006

15. März 2006

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