Kunden können gar nicht gut bedient werden

20.05.2009.  Jetzt, wo Märkte zusammenbrechen, durchhängen oder sich Kapitaleigner und Finanzgeber auch um mittelständische Unternehmen und ihre Effizienz kümmern, jetzt bleibt strategisch und operativ kein Stein auf dem anderen. Alle reden dabei vom Kunden. Doch zeigen unsere Erfahrungen, dass Unternehmen Kunden zwar bedienen wollen, das aber oft gar nicht können.

Von zehn Unternehmen können, so unsere Vorortanalysen, neun ihre Kunden gar nicht optimal bedienen. Fünf Gründe – „Die massiven Fünf“ - sind es, die wir besonders gehäuft antreffen:

1. Das Unternehmen ist gar nicht durchgängig auf den Einzelkunden hin strategisch ausgerichtet und erst recht nicht organisiert. So findet die Planung und Budgetierung nicht vom Einzelkunden her statt, sondern von „Märkten“. Der Einzelkunden existiert selbst nur zum Teil im Vertrieb, wird jedoch wie eine Kohorte behandelt. In Marketing, Disposition oder gar Make or Buy bleibt er ein unbekanntes Wesen. Aus einer nicht einzelkundenorientierten Strategie sowie der Patchwork-Organisationskultur resultieren eine Menge Fehlleistungen gegenüber dem Kunden, interne Rettungsaktionen in der Liefer- und Abwicklungskette und damit Kosten. – Strategie- und Prozesskorrektur ist dringend angesagt.

2. Die Marke ist wichtiger als der Einzelkunde. In den letzten Jahren ist der Hype um die Marke in den Unternehmen so groß geworden, dass die Beschäftigung mit den Einzelkunden nicht mehr im Fokus stand. Das Wissen um die Marke ist mit aktiven und passiven touch points, mit Markenprofilen zumeist größer, als das Wissen um einzelne Kunden. Das führt zu sachlichen, internen Mangelinformationen, aber auch zu budgetären Disharmonien zwischen Marketing und Vertrieb. Statt guter, verkaufsaktivierender Detail- und Anwendungsinformation umschwirrt den Kunde sehr viel Marken- und Imagewerbung. Selbst Banker erwarten in neuen, modernen Businessplänen immer mehr fundierte Aussagen zur verkaufenden Kommunikation.

3. Das Produkt, nicht der Einzelkunde, ist der Stolz des Unternehmens. Viele deutsche Unternehmen bauen historisch auf ihre Herstellungs- und Produktkompetenz. Darauf ist man stolz. Oft zu Recht, denn besonders in der Nachkriegszeit war die Ingenieurs- und Meisterleistung treibende Kraft des Erfolges. Doch sowohl im Produktions- als auch im Innovationsmanagementprozess ist der Kunde immer mehr untergegangen. Die gesamte Ingenieurskunst hat es letztendlich im Automobilbau nicht verhindert, dass zu viele und zu viele falsche Autos gebaut wurden. Die alte Regel „technisch reif ist nicht identisch mit marktreif und umgekehrt“ ist ein Plädoyer für Kunden, und wurde doch vergessen. – F&E, Produktion und so weiter, sie brauchen neue Prozesse, die von den Einzelkundenbedürfnissen her gesteuert werden.

4. Das Ziel der eigenen Leistung beim Einzelkunden ist den Beteiligten im Unternehmen unklar. Wir liefern Mobilität, versprechen LKW-Produzenten. Wir liefern Festigkeit, formuliert der Dübelhersteller. Mag alles sein. Letztendlich liefern alle jedoch nur, dass durch das eigene Produkt die Leistung des Käufers in Zeit und Geld ausgedrückt besser wird. Mehr Wertschöpfung, weniger Kosten. Das gilt auch und erst Recht für Endverbraucherproduzenten, die in den Handel liefern. Sie bringen dort nicht den Lutscher, die Kosmetikserie oder die Kaffeekanne an den Einkäufer. Sondern sie liefern Geld für den Handel. Diese Bewusstseinstrübung auf den eigenen Nutzen ist es, die Leistung gegenüber Kunden schlechter werden lässt.

5. Produkte schmiegen sich nicht in die Wertschöpfungskette des Kunden. Unternehmen bedenken nicht in allen Wertschöpfungsbereichen, dass ihr Produkt in eine Handlung beim Kunden eingebunden ist. Das Laserakupunkturgerät in die Therapie, die Hochzeitstorte in die Hochzeitsfeier, das rechtzeitig gelieferte Fenster in Bauplanung und –Ausführung. Dem Kunden entstehen nicht nur Produkt-, sondern Systemkosten. Lieferungskosten, Anwendungskosten, Einbaukosten. Und doch: Zu selten wird von Vertrieb, Marketing, Disposition, Produktion und so weiter in solchen Dimensionen gedacht und kreative Lösungen angeboten.

Da steht letztendlich Führung und Management mit der bisherigen Strategie und Organisation vor. Und so nähern wir uns kreislaufförmig wieder der Ausgangslage im Punkt 1. „Die massiven Fünf“ lassen sich in der Mehrheit der Unternehmen antreffen, in der Mehrheit innerhalb von sechs Monaten verbessern und in der Mehrheit bestehen sie zur Zeit unbewusst. Und darum ist heute gute Kundenbedienung zwar fast immer gewollt, aber letztendlich häufig in der Umsetzung nicht wirklich gekonnt.

Über den Autoren: Malte W. Wilkes ist Seniorpartner der Management Consultancy Erfolgsketten Management Wilkes Stange GbR in Hamburg, Redner, Moderator, Diskutant, zigfacher Buchautor, Pionierexperte in Customer Centricity sowie Ehrenpräsident des BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater.

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20. Mai 2009

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  • Jürgen Häusler ist Chairman von Interbrand Central and Eastern Europe. Der Markenexperte betreut renommierte Unternehmen in der strategischen Markenführung. Er ist Honorarprofessor für Strategische Unternehmenskommunikation an der Universität Leipzig, publiziert laufend zum Thema Marke und hält Vorträge an Universitäten, auf Kongressen und Tagungen.

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