Das wahre Kernproblem von Siemens

02.08.2013.  Siemens hat einen neuen Chef.So löste Joe Kaeser am 1. August dieses Jahres Peter Löscher als CEO von Siemens ab. In seiner Antrittsrede brachte der neue CEO das wahre Problem von Siemens auf den Punkt: „Sie haben in letzter Zeit viel über Siemens gehört, gesehen und vor allem geschrieben. Und wir haben Ihnen dazu reichlich viel Stoff gegeben: Geschrieben und geredet wird von Chaostagen, von Pleiten, Pech und Pannen, von Menschlichem und Unmenschlichem und vielem mehr. Aber das ist nicht Siemens und das ist nicht, wofür es steht. Vor allem nicht, wofür es stehen sollte!“

Genau das ist das Kernproblem von Siemens. Wofür steht die Marke und das Unternehmen Siemens? So umfasst heute Siemens in seinen vier Hauptgeschäftsfeldern nicht weniger als 15 Divisionen und 60 Geschäftseinheiten. Das macht es unendlich schwer das Unternehmen und die Marke zu definieren und zu positionieren. Mehr noch: Es macht es zusätzlich unendlich schwer, eine Richtung für die Zukunft zu definieren.

So nannte Kaeser in seiner Rede als Lösung für das Problem auch die üblichen Verdächtigen: „Siemens muss bei Siemens über allem stehen. Das ist der Schlüssel zum Erfolg! Nicht die Strategie ist es, die den Unterschied macht, sondern die Kultur eines Unternehmens, seine Werte und wofür es steht! Es geht darum, die Tugenden und Werte der Siemensianer jeden Tag zu leben. Die Menschen verbinden mit unserem Unternehmen zu Recht Zuverlässigkeit und Stetigkeit, Fairness und Integrität, Fleiß und Einsatz – und ein seit jeher untrügliches Gespür für Innovationen und Qualität. ... Besonders deshalb müssen wir Perspektiven über 2014 hinaus schaffen! Und die beste Perspektive ist Wachstum – kontrolliertes, fokussiertes und umsetzbares, Wert schaffendes Wachstum. Und dieses Wachstum muss von den Werten und Kompetenzen getrieben sein, die Siemens weltberühmt gemacht haben und wofür Siemens steht: Kundennähe, Innovation, Ingenieurskunst, Gespür für Qualität und Zuverlässigkeit und solide Finanzen.“

Kultur statt Strategie


Nur werden Kultur, Werte und Tugenden alleine reichen? Als Jack Welch 1981 CEO von General Electric wurde, lautete sein Credo, dass nur jene Geschäftsbereiche erhalten bleiben, die entweder global Nr. 1 oder Nr. 2 sind bzw. glaubwürdig darlegen können, dass sie Nr. 1 oder Nr. 2 werden. Jack Welch hatte eine klare Strategie, um GE wieder auf Erfolgskurs zu bringen. So meinte auch Peter Löscher, kurz nachdem er im Juli 2007 CEO von Siemens geworden war: „Alles in allem muss Siemens schneller, stärker fokussiert und weniger komplex werden.“ Nur Fokussierung alleine reicht in vielen Fällen nicht, um wieder auf Wachstumskurs zu kommen. So ist auch Siemens meilenweit von den 100 Milliarden Euro Umsatz entfernt, die Löscher einst zu seinem Ziel erklärte. (So betrug der Jahresumsatz im Geschäftsjahr 2012 „nur“ 78,296 Milliarden Euro.)

General Electric versus Siemens


Aber auch bei GE dürfte die Luft draußen sein. Das spiegelt sich nicht nur in den Aktienkursen, sondern auch in den Markenwerten wider. So hat der Aktienkurs von Siemens seit dem Amtsantritt von Löscher mehr als 20 Prozent verloren, der von GE kursmäßig im selben Zeitraum sogar mehr als 30 Prozent. Aber sehen wir uns einmal die Markenwerte von GE und Siemens (Quelle Interbrand) seit 2007 in Milliarden US-Dollar einmal näher an:

GESiemens
200751,57 7,74
200853,097,94
200947,78 7,31
201042,817,32
201142,817,90
201243,687,53

Beide Konzerne treten auf der Stelle. So ist die Marke GE heute sogar klar weniger wert als 2007 und die Marke Siemens nur knapp weniger. SAP zum Beispiel konnte in diesem Zeitraum seinen Markenwert laut Interbrand von 10,85 auf 15,64 Milliarden US-Dollar massiv steigern.

Was Siemens tun sollte


Was aber sollte Siemens aus Marken- und damit auch aus Unternehmenssicht tun, um wieder nachhaltig auf Wachstumskurs zu kommen? Dazu sind zwei Schritte erforderlich. (1) Man sollte die Marke Siemens wirklich auf Kernbereiche fokussieren, in denen man europaweit oder noch besser global eine dominante Rolle spielen kann. (2) Man sollte in Zukunftsbereichen, in denen man eine Führungsrolle einnehmen möchte, neue Marken bauen oder auch zukaufen, um so aus dem heutigen Dachmarkenunternehmen nachhaltig ein Mehr-Marken-Unternehmen zu bauen. Genau das sollte auch General Electric tun.

Wachstumshemmer Marke


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Kommentare (1)

  • 02.08. 16:48Spam melden
    [1] Fennek

    Alles kalter Kaffe,

    gute Tipps sollten durchdachter und offener sein.

    Hoppla - es geht ins Asiatische Jahrhundert !

    Verfehlt organisierte D + EU Wirtschafts-Förderung bringt im Asiatischen Jahrhundert ebenso miserable Leistung wie es die Entwicklungshilfe war und ist. Wie sollen sich Global-Player mehr behaupten können, wenn die Deutschland AG Luft ins Korn schiesst ?
    Und ein überblähter Finanz-Bereich nicht mehr zur ursprünglichen Ökonomie fähig ist ?
    Sondern nur noch als Melkmaschine im Auftrag arbeitet !
    Jetzt stagnieren die Schwellenländer - das wird erst noch bunt ?
    Fällt dazu wirklich nichts anderes mehr ein ?
    Wem nutzt eine Wirtschaftsförderung und EU-Programme als Innovation Unterdrückung ?

    Innovation ist eine Frage der Geisteshaltung !

    Fennek


    teuerte

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